历史转折中的字节跳动(2)
1908年，杜兰特创立通用公司，开始在“广泛收购、急速扩张、独断专行”的原则下快速扩张，但这也导致一直到1920年，已经收购50多家公司的通用仍然像个大拼盘，旗下公司各自为政，互不通气，战略与管理均不能有效协同，而通用在缺乏有效管理下，也险遭灭顶之灾。最终，杜兰特不得不求助外援，全面改组通用、推进以“分权”为核心的事业部制，使得通用汽车起死回生，并一路走上领先地位。
之后，事业部制开始被欧洲、亚洲等一些先进企业引入，并在1997年经由美的，第一次进入中国。
那一年，美的的组织架构还是直线职能制，但公司产品多元化、规模扩大化以及管理高度集权化后的附加问题已经显现。为了解决这些问题，美的在这一年引入事业部制，将业务线调整为空调、风扇、电饭煲、小家电、电机等五个事业部，每个事业部相对独立运营。
仅一年后，美的空调产销增长80%，风扇销量居全球之首，营收超50亿元；三年后，美的营收正式突破百亿元大关，达到105亿元。
而在互联网公司中，腾讯算得上较早采用事业部制的企业。
2004年下半年，发生了一件影响腾讯后来走向的大事。10月的一天，时任腾讯电信业务负责人的刘成敏，在一个来自中国移动数据部的电话的召唤下，连忙从深圳飞到了北京。但在他抵达目的地后，移动方面却直接丢出了一份协议书，要求重新商议“161移动聊天”的分成比例，而根据新协议，腾讯每月净利润将减少约400万元，一年累计4800万元。
腾讯最终签下了这份协议，但被中国移动“驱逐”的同时，腾讯的无线增值业务依旧遭受着巨大冲击。马化腾的“虚拟电信运营商”梦想破灭，决心向另一个方向转型——ICEC在线生活。到2005年，腾讯已经在即时通讯、互联网增值、网络游戏和电子商务等领域实现了多元化布局。
但随着产品、业务类型的增加，腾讯原来的职能式组织架构对其前进步伐的限制也日益明显，CEO分身乏力，没有精力再管理每一个业务，进而出现了多个业务部门间关系不清晰、合作性降低、恶性竞争增多等问题。
在这种背景下，2005年10月24日，随着深圳飞亚达大厦的腾讯总办一份名为“深腾人字38号文件”的发布，腾讯开始了第一次大规模组织变革 ——BU（Business Unit）化的调整。
曾经在这次调整中被提拔为副总裁的吴宵光后来回忆，这次调整主要是以产品为导向，将业务系统化，把研发、产品全部纳入，由事业部的EVP（Executive Vice president，执行副总裁）来负责整个业务，相当于每个业务都添了个有力的CEO。
经此调整，腾讯成功从一家初创公司转向了规模的生态协同，从单一的产品变成了一站式的生活平台。而BU架构则支撑着腾讯在此后多年间，多个爆款应用的诞生。一直到2012年，随着移动互联网浪潮的袭来，腾讯开启第二次织架构变革，将所有同类业务的PC端与移动端合并，从原来的业务单元BU，正式升级成单独的事业群（BG），并在2018年再次优化事业群经营体制，由七大事业群变成六大事业群。
腾讯之外，快手也在今年9月宣布了向事业部制组织结构转型，正式设立主站产运线，对主站产品部、运营部、用户增长部、游戏生态、搜索等业务进行收拢，并成立了电商事业部、商业化事业部、国际化事业部、游戏事业部四大事业部。
对于字节跳动来说，在它的早期发展过程中，张一鸣是不主张设立BU的。
2017年4月20日，34岁的张一鸣着一席黑色外套，内搭一件深蓝色T恤，在北京召开的那场源码资本2017年码会上，发表了这样一个观点：在应对公司从小变大过程中出现的管理上的挑战时，字节倾向于“Context，not Control”的解决方案。
也就是说，“决策指令不是单纯的上传下达，而是让同事之间通过提供上下文，通过内部信息透明来解决问题、做出决策、提高效率。”
张一鸣认为，在公司初创阶段，业务单一、组织精干，作为“专家”的CEO应发挥超级计算机的作用，用Control（控制）的思维覆盖公司业务的全流程，提高执行效率。但随着公司逐渐发展，业务实现了多元化，环境和组织更复杂，企业就应转向Context（上下文）模式，让更多的人参与决策，而不应该只依赖CEO一人。
而在这个过程中，还存在一种错误的解决方案，即过早BU化。在他看来，过早BU化会导致“部门间不配合”、“部门内冗余，专业度变差”，以及“企业文化变坏”等问题，但有一种情况例外——相对独立的成熟业务。
“如果是相对独立或非常成熟的业务，确实不需要公司内部支持和配合，可以BU化。”张一鸣在那场演讲中表示。
不再“创业”的字节跳动
如今的字节，从某种意义上来说，有点类似于十几年前的腾讯，当业务多元化后，成立BU意味着业务进入稳定期。
一位对字节有过观察的互联网从业者认为，字节跳动近几年利用其大中台的优势，在各个赛道出击，快速试错，试水了许多创新业务，业务本身已经不再聚焦。内部的企业文化也在人员规模飞速扩张的过程中呈现出众多分歧，这让字节跳动不再如过去那般协同发力。而事业部制恰好为解决这个问题而来，让相近的业务形成聚力，各自发展。
事实上，字节此前的架构体系，更多是“小前台”和“大中台”的结合。华创证券就曾在年初一篇分析互联网巨头组织架构变迁的报告中提到，字节是在开发不同的业务过程中逐步构建起了以大中台为支撑，轻量前台快速试错的体系，成功支持了抖音等APP用户的快速增长。
具体而言，“小前台”意味着单个产品的人员配置往往为几人至十几人，能够以更敏捷的速度在不同领域不断试错，寻找增长空间，继而在产品做出起色后集中资源重点突破。
“大中台”则与通过推荐算法分发内容的产品特点相适应，设置有技术、用户增长和商业化三个部门，分别负责留存、拉新和变现，向前台输出通用的技术、运营等解决方案，降低单个产品的成本。
字节跳动能够获得“App工厂”这样一个独一无二的封号，也正因为此。
图/视觉中国
但当业务发展到足够多元化，就需要进一步进行阶段性的优化调整，理清过去几年间疯狂扩张所必然带来的无序状态，实现旗下业务生态的有效管理。毕竟，字节跳动的版图已经足够庞大，据不完全统计，它已经将触角伸到了短视频、新闻资讯、游戏、教育、金融、社交、医疗、音乐等多个领域，甚至连房地产、医疗、半导体芯片等领域都进行了投资布局。
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