狐说商道｜“黑铁时代”万科打起印力牌，踌躇五年后押注商业地产(2)
市场上对万科收购印力也有其他的解读，因万科联合招行银行设立投资基金斥资128.7亿元收购印力96.55%股权的时间点，还是太过微妙了。那正是“宝万之争”最胶着的时刻，在股权之争的背景下，收购印力一度被解读为王石的“B计划”，为万科管理层预留退路。
万科商业之困
随宝万股权之争逐渐平息，印力作为成员企业，开始了融入万科的旅程。
2017年5月，万科成立两只商业地产投资基金，用于收购集团旗下的42个商业项目，并打包交给了印力。2018年，印力又打包收购了凯德20个项目。
在2016年-2019年年报中，万科分别披露了集团口径和印力口径的商业开发与运营情况。截止2019年年末，印力运营项目为108个，覆盖50多个城市，管理面积近900万平方米，已开业面积为644万平方米。
2020年年报，万科开始以集团合并口径披露商业开发与运营的情况。当年印力管理的商业项目实现营业收入（即租金收入）共42.22亿元，同比下降1.62%；占万科集团商业开发与运营板块总营收63.22亿元的68.36%，集团口径已开业项目整体出租率87.4%。
最新一期的2021年上半年财报中，印力板块实现营收24.53亿元，同比增长21.6%；占总营收的67.59%，集团口径整体出租率有所恢复提升至92.3%。
这并不代表万科在商业运营赛道已经领先。跑在万科前面的，是存在感更强的华润、龙湖、甚至大悦城、旭辉。
如万科商业（含印力）2020年开业面积989万平米，租金收入63亿（印力42亿），出租率87.4%。
而龙湖在2020年持有商业面积481万平米，租金收入58.2亿，出租率96.9%；华润同期在营商业面积576万平米，租金收入127.9亿，购物中心营收100.9亿，出租率94.7%。
万科在住宅开发领域长期处于行业龙头地位，在商业地产领域落后的原因是什么？万科商业先天性的以服务住宅为主，缺失商业运营基因或是原因之一。
但在起家于商业开发运营的印力加入后，近五年摆在外界面前最大的困惑却是：万科商业与印力真的产生协同作用了吗？
这5年，万科的商业地产产品线融进了印力体系中并整合升级，印力也搭建了合伙人制度……印力不可避免地沾染万科的气息，但业内皆知，印力与万科的关系实在很偏市场化。
万科对印力并没有强力管控，很长一段时间里，万科总裁祝九胜分管印力，主要是对一些财务指标层面的要求，如在要求NOI（营运净收入）整体年增长10%之外，并无过多干预日常经营。
万科也不会给印力融资背书，印力与万科的其他非商业开发与运营业务之间，实则也无过多的融合与交集，“合作伙伴，目标一制，相互成就”，熟悉印力的业内人士如此形容万印关系。
还有一些细节，也论证着万印间独特的关系。在被万科收购后，作为印力创始人的丁力业也一直担任印力董事长至今。张海武空降印力前，印力的总裁职务也一直由丁力业兼任。
印力如今的管理团队，并未完全的“万科化”。除空降的张海武，和早在2017年3月就加入印力、拥有万科背景的资金资产中心总经理付凯，印力也有引入其他外部背景的职业经理人。现任印力管理支持中心总经理钟林雄，更是早在2004年创业之初就和丁力业一起打拼的印力老将。
印力的自我革新
变化在2021年悄然出现，这种变化也是张海武会空降到印力的直接原因。去年6月，万科提出，基于行业正式迈入管理红利时代，集团要全面加速“开发经营服务并重”的转型发展，并为此启动一系列组织和人事安排。
正是这一节点，时任万科COO的王海武主动请缨，投身印力为万科的经营性业务“破局”。王海武在万科内部有“猛将”之称，在地产开发业务方面也负有“军功”，曾带领万科中西部区域在4年时间里实现销售额从345亿元到1506亿元的规模增长。
在商业地产领域，王海武也并非小白。财务出身的他在2011年升任东莞万科总经理时，就带领团队开发了万科松湖中心商业项目。该项目与北京金隅万科广场、深圳龙岗万科广场一道，被称为万科进军商业地产的开山之作。
这是印力成为“万科系”企业5年后第一次迎来了总裁级别的外派高管，基于市场环境的变化和万科的战略，这普遍被外界解读为，经过五年磨合，印力与万科之间已到了需要彻底改变的时候。
在最近的2022年年会上，郁亮在发言中称，地产行业进入了“黑铁时代”，万科要做专业高手、全能冠军、长跑胜将，“不要和自己过去比较，也不要同兄弟比较，而要与行业标杆比较。”
郁亮将开发、经营、服务形容为万科新的铁人三项。种种信号再次说明，此时此刻，于万科大生态，包括万科商业、万物云等在内的经营性业务，已到攻坚时刻。
虽无直接证据表明，印力本次的组织架构调整是否受到了万科的影响。但从张海武入职印力已满8个月来看，印力进行一定的调整或属正常现象。
“开发时代的老大哥万科，是不会放弃角逐运营时代的老大之位的。投资者，当然也乐见一个更为进取的万科。”多位市场人士的观察是，即使不考虑万科的因素，从印力自身来说，其确也需要自我变革。
“印力对万科而言，乃至万科商业在行业来比，不是不好，而是还不够好，还没有做到‘数一数二’的好。”在一位市场人士看来，“无论是万科自己的万科广场，还是印力的印象城，都还没能成为具有影响力的商业IP，甚至这更像两个完全没有关联度的IP，还未形成合力。”
“就像太古汇之于太古、万象城之于华润、天街之于龙湖、来福士之于凯德，好的商业地产一定要有好的品牌IP。”上述人士认为，虽然印力做商业也十多年，但出圈的商业项目并不多，“印象系列的可复制性不高，印象品牌在一些区域比如华东区域的名声也才刚刚打响。”
与IP运营相关联，印力就需通过各种方式，提升坪效和租金收入。而住宅销售业务和商业持有运营是两种完全不同的商业模式，开发商和运营商亦是两种角色。
印力自诞生之初的基因，就是专注于“购物中心”的持有型不动产经营者。因此，卓越的运营能力，够硬的产品力和服务力，以及同等重要的资产管理能力是其不可获取的一环，印力自然懂得这个道理。
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