激励设计的三条红线，茶颜悦色踩了个遍
近日，一组奶茶界顶流“茶颜悦色”在钉钉工作群里的聊天记录截图，迅速进入公众视野。截图里，茶颜悦色三个创始人在7000多人的公司群里，就薪酬待遇问题和部分员工发生了激烈争吵，最后不欢而散。
随后经茶颜悦色对有关媒体披露了信息：茶颜悦色受疫情影响业绩下滑（相对高峰期下滑50%），不仅大量关店，每月还亏损2000万元，于是对薪酬制度进行了调整。
新薪酬制度为工时不满的员工增加了固定薪，降低了浮动薪，意在增加保障。但由于把关闭门店的员工放入正常门店，客观上稀释了员工的排班工时，导致“工时收入”减少，再加上门店收入下降导致的“提成收入”减少，员工降薪幅度明显。12月15日，工资发放后，不少基层员工感觉落差较大，这才有了工作群里的争执。
从已知的事实来看，这是一个激励设计问题，茶颜悦色的操作存在较大问题，违背了三个原则，踩到了三条红线。
激励设计原则1——尊重历史
激励设计的第一原则就是“尊重历史”，这是茶颜悦色踩到的第一条红线。一个知名企业，员工8000多人，薪酬制度调整太过随意，还偏偏调整最敏感的基层的员工的工资，这和“油库里面卖烧烤”没有任何区别。
这体现在三个方面：
其一，谈好的薪酬制度就是谈好的，最好不要随便改动。
因为一旦改动薪酬制度，所有人都会从有利于自己的角度理解，缩小自己的受益，放大自己的受损，这在心理学上叫“自我服务偏见”。而且，受益的人不会跳出来夸制度好，而受损的一定会跳出来骂制度坏。这样一来，矛盾就会瞬间被激发。
据媒体报道，茶颜悦色在出事前调了一次薪酬制度，出事后又“微调”了一次，现在公布的信息说“……部分会再次进行优化调整……”。这是把薪酬制度做成了小朋友的铅笔画，随便擦写，举动太不成熟。
其二，如果确实要改动薪酬制度，也要有充分的沟通，取得员工的认同，因为这相当于重新谈合同。
我们在企业推一项薪酬制度改革，吹风→松土→谈意见领袖→谈内圈群众→谈外圈群众……一步都不能少，每一轮都是不同的沟通方式。而且，每一次沟通都必须说清楚，改了之后对每个人有什么影响。具体到，员工在乐观业绩预期、中观业绩预期、悲观业绩预期里，分别能拿到多少钱。
你一个新制度抛下去，就说是为了别人好，这是公司的决定，还希望人家无条件接受，这是不理性的。说白了，如果是中层管理人员，还可以期待人家有点觉悟。基层员工属于工位上的操作人员，不太可能与老板一起思考“大局”，薪酬偏低，本身就相对敏感，向他们强推新制度就更不应该了。
其三，如果之前的薪酬制度本身不合理，存在明显BUG需要修改，那么就更应该反思。例如，住宿员工收入和不住宿员工收入提成不一致，这就属于低级错误。对于一个体量不算小的企业，为什么不一开始就想好呢？不少创业公司喜欢提“快速迭代”，实际上，薪酬制度是最不能快速迭代的，一开始就应该尽量算无遗策。现在的“快速迭代”，更像是为以前在人力资源工作上的懒惰找借口。
激励设计原则2——逻辑一致
激励设计的第二原则是“逻辑一致”，这是茶颜悦色踩到的第二条红线。薪酬制度之下应该有一个不变的逻辑底层，即企业的“价值评价标准”。千万不能对不同群体设置不同的逻辑底层，换句话说，老板不能“既要、又要、也要、还要”。
茶颜悦色的基层员工（门店体系）的薪酬制度是：一方面，固定薪以岗位工资、全勤奖、各类补贴的形式发放，考虑在岗工时；另一方面，浮动薪则主要是提成，根据媒体披露，应该是与门店营收情况挂钩。这个制度传递的信息是，企业第一考虑在岗时间，奖励干活的人；第二考虑经营成果，让员工能够适度分享。客观来说，对于基层员工来说，这种薪酬结构没有太大问题。
疫情到来，茶颜悦色大规模闭店，但公司为了体现人情味，做了两个调整：一是不裁员，但将闭店员工安排到正常营业的门店中工作；二是为做不满167个工时的员工调整了薪酬结构和发放标准，增加了1700元的基本补贴，降低了工时工资，使其获得基本的生活保障（做满167工时的员工，薪资不发生变化）。
这是一个看似很有人情味的举动，但实际上却产生了负面的连锁反应——把闭店员工放入正常门店，客观上减少了正常门店原店员的排班，使其工时减少，收入降低。员工的感受是，你的价值评价标准变了。原来是“只要门店在，我在店里好好干活，我的收入就有保证；另外，店好，我也好。”现在是“门店还在，我的活没了。”原来说好的幸福呢？
企业谈大局，谈人情味，但受损的员工当然有理由怀疑，你这是“慷员工之慨”，用降低我工资的方式去施恩，并不是真的人情味。
所以，这种调整一定不能破坏原来的逻辑底层。企业要表达人情味应该怎么办呢？2020年新冠疫情来袭，NBA停摆，各支球队都在缩减开支，员工收入自然受影响。但球队布鲁克林篮网的老板、阿里的创始人之一蔡崇信自掏腰包，保障了员工的收入不降低。换句话说，分配逻辑没有变，老板用自己的钱来补贴，哪块是你应得的，哪块是我施恩的，账算得明明白白，每个人都竖大拇指。
有老板可能会说，蔡崇信多有钱呀，创业公司哪有他那底气。对了，那您就不应该绷人设，不应该在薪酬制度里设置两套逻辑，一套叫“按劳分配”，一套叫“不离不弃”，更不应该用一套逻辑去冲击另一套逻辑。
有句话叫，相濡以沫不如相忘于江湖，按规则办事，对谁都好。规则之外，有能力的话，释放人情，人人点赞；没能力的话，把话说清楚，大家最初不好受，最终也能接受。
激励设计原则3——Money Talks
激励设计的第三原则是“Money Talks”，意思是，应该就激励谈激励，不能随便“上情怀”。生意的事，市场评价；情怀的事，上帝评价。这是茶颜悦色踩到的第三条红线。道理很简单，一会生意，一会情怀，会导致大家在不同的话语体系和价值坐标里议事，一定会导致不欢而散。
不妨想想，茶颜悦色为什么宁愿降薪，也不减员呢？其实可以深究到创始人团队主张的企业文化，企业不断强调“人情味”，创始人不断强调自己是“大家长”，都是这种文化的体现。
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