菜鸟的“内功”：做深做透产业链
物流从来都不是一件好做的事。
老牌企业顺丰持续亏损、百世快递被收购、极兔快递野蛮进场，充分说明中国物流已走过了野蛮增长的时代。
但与此同时，中国快递在去年的发件量已超过1000亿件，以电商件为主的ToC市场已红海一片。但作为横跨农工商、联通产供销、涵盖内外贸的供应链物流而言，仍然有很大发展空间。
在产业互联网时代，哪怕“1%”的产业链效率，也能创造百万级利润。
近年来，作为一家物流产业互联网公司，菜鸟与农业、制造业、商贸业紧密衔接，把产地仓建在农产品、制造业产业带上游，通过建设产地仓等集硬件与软件于一体的新型物流供应链业态，大幅提升物流运营效率，也拓展了行业新边界。
得益于持续的物流投入和扎实的产业根基，菜鸟在农村市场、制造业市场、商贸流通市场深耕细作，“内功”优势正在不断地显现。
科技下乡，脐橙“进城”一颗赣南的橙子离消费市场到底有多远？
在橙子的原产地江西寻乌，早些年都是以“统货”的形式进行销货。一到水果成熟，不管好坏，批发商都以统一的价格统统拉走。
由于定价权都掌握在批发商手里，哪怕价格很低，大多数果农也只能被迫低价出售，因为一旦错过上市时间，价格会更低。
这种古老而落后的生产关系，损坏的不仅仅是果农的利益，同时橙子作为一件商品，在交换过程中的价值也没有最大程度地被开发出来。毕竟，批发商以赚利差为目的而层层分销给下级经销商，受制于批发商或者经销商本身的服务能力，能覆盖的消费市场也是极为有限的。
但同时，要把不同品种的果子以最快的速度配送到不同需求、不同区域的消费者手中，这对于在田间地头专注于种植的果农而言，也实在是个难题。
菜鸟产地仓的出现给了这些农特产品直面全国乃至全球消费市场的机会，它不仅让果农们能专注生产，还能将节省的供应链成本直接转化为当地果农的利润。
以菜鸟不久前在寻乌建成的农产品智能产地仓为例，这是一种集硬件与软件于一体的新型物流基础设施：仓内拥有全县最先进的脐橙自动分选、包装系统，脐橙能被精确分为12个不同等级；通过当地的菜鸟共配中心、匹配不同的销售渠道，低级别的送进榨汁厂，高级别的登上盒马等高端超市货架，或者做成礼盒，获得高额溢价。
目前，菜鸟在制造业产业带、农产品原产地等产业源头投入了数百亿资金去建设产地仓，它们分布30多个制造业产业带和全国各大农产品核心产区。
作为一种创新物流供应链业态，菜鸟产地仓省去了诸多中间环节，既帮上游产地拓宽了销售边界、也为下游消费市场拓宽了选择边界，反哺了产业自身的发展。
产品入仓，市场“过江”在业内有一个共识，产业互联网能助力实体经济的创新与变革，改善供给质量、提高生产效率、拓展实体经济增值空间，使实体经济朝着智能化方向转型升级。
当下，许多实体经济产业带面临的难题之一，和寻乌脐橙有很大的相似之处：在古老低效的经销模式下，难以走出受限制的市场。
河北保定满城区，是中国最大的生活用纸产业带，聚集了几百家纸品加工厂，从业人员超过5万人，一个区就占到了全国20%的市场份额。
但就是这样大的一个原产地基地，早年产品一直无法“跨”过长江。恒安集团、维达国际、金红叶、中顺洁柔这些大品牌几乎占据了国内生活用纸行业的半壁江山，诸如满城产业带上的中小企业由于没有品牌和规模优势，只能在限定的范围内走物美价廉的路线。
张博是满城的一个“厂二代”，2011年他从父亲手里接过工厂后，便试图扩展市场。但他发现，扩大市场除了需要负担额外的物流、人工成本外，有些商超还要交一笔高昂的“进场费”，一来二去，原本就走低客单价的纸品几乎无利可图。
天猫、淘特的出现，的确给了“张博们”直连全国消费市场的机会，但同时难题又再次出现：由于线上的个人买家直接向工厂下单，工厂就要向全国各地的买家发件，个人买家的单量一般都不大，4、5块钱还要包邮单品价格也无法做高，无法形成规模效应、减少边际成本。
这些问题，都在菜鸟进入满城建立产地仓后迎刃而解。
依托产地仓，菜鸟可以提供面向产业带工厂、中小商家的集约化、定制化仓配以及数字化解决方案，帮助实现物流供应链全托管。产业带中小企业的快件得以统一调配、“化整为零”。在规模效应实现后，能与其它品类站到了同一起跑线。
目前，菜鸟已经在满城建立4个产地仓。2020年，张博的工厂也加入了直营菜鸟仓，入仓后，工厂只需要根据订单数量把纸巾送到仓库，其余的仓储、打单、运输、物流都统一由菜鸟统仓配送，相比于工厂自己配送，至少节约了20%以上的物流成本。
面对传统制造业从线下到线上销售渠道的转变，菜鸟通过产地仓这一新型供应链业态，大大降低了供应链物流成本，也有效缩短了销售链路。
菜鸟不仅让长期囿于北方市场的满城纸业把市场版图扩至南方，其背后更大的意义在于——它打通了众多中小企业国内大循环的关键堵点，推动了供需之间规模、结构的动态均衡，让国内大消费市场真正得以融合、畅通。
数智决策，“大促”不慌如果说寻乌脐橙、满城纸业的物流通道，是在下沉市场、线上市场从无到有的搭建，那对一些已经打入全国市场的品牌商家来说，想要提升整体流通效率，必须对既有的生产和配送系统进行优化，这是比前者更精细、更复杂的活儿。
比如雀巢，早在1988年就进入中国，作为国际知名品牌，很快就把产品铺到了中国各地的市场。在早期，雀巢的生产体系、供应链体系都是领先于国内大部分企业的。
进入互联网时代后，各行各业的生产形式和生产关系都发生了很大变化，但像雀巢这样的巨型企业很难在短时间内优化自身的供应链体系，从工厂到仓、与从仓到消费者的供应链在时代的发展中逐渐脱节。
对一个面向全国市场的企业来说，供应链脱节的直接影响就是无法精准生产，既浪费成本、又会造成断货，企业的管理层也无法把握市场和产销的数据，极有可能导致品牌运营、决策的失误。
升级供应链，对雀巢来说势在必行。而帮一个“庞然大物”做供应链的优化改造，比帮扶一棵“树苗”长大更难。
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