三次关键选择：OATLY燕麦奶在中国的入圈与出圈
理财鱼小提示：三次关键选择：OATLY燕麦奶在中国的入圈与出圈
王小龙/文OATLY是近年来最为流行的潮流品牌之一。在精品咖啡、咖啡连锁、零售渠道、高端酒店等，都在显著位置推荐“用燕麦奶焕新”。如此大规模的品牌露出与渠道销售是如何实现的？背后有何秘密？OATLY如何在短时间风靡全球？中国市场又是如何实现“忽如一夜春风来”的品牌流行？
本案例通过一手访谈，对OATLY在中国的艰难启动过程，及这一过程中的战略决策背景，进行了相对细致的描绘和挖掘。区别于媒体报道，OATLY中国团队面临多次艰难的战略选择，本案例将这些选择的背景、过程、结果，都进行了对应呈现，同时也提供了决策的相关环境，这将为众多行业的企业制定战略与业务运营，为海外品牌打开中国市场的发展战略，提供一份简单清晰、可学习、可借鉴的参考与指引。
David Zhang（张春）是OATLY的亚洲区总裁。作为OATLY“亚洲区”的“1号员工”，他从0开始，建立团队、制定战略、经历挫折、应对调整，短短3年，令OATLY在中国呈现出了今天的这番繁荣景象。
由于OATLY的迅速走红，各类豆奶、杏仁奶、核桃饮、椰奶等，都被冠以“植物基”的概念，再次焕发活力，这直接开辟了“植物蛋白”的品类热潮……3年时间，David Zhang不但实现了他多年来“尝试一次FMCG（Fast Moving Consumer Goods，快速消费品）”的愿望，也在中国成功打造了一个潮牌，更建立了一个品类。这在新品层出不穷的当下，是一件让人印象深刻的商业创举。
带着“做一次FMCG”的愿望，David在GE、西门子等世界五百强企业历练了20多年后，于2017年选择了当时尚未进入中国的植物基品牌OATLY。之所以有这样的一个愿望，因为David在此前从事战略规划相关工作的过程中意识到，消费品是最具挑战的业务，同时也是最容易成就企业家精神与梦想的竞技场。
面对如此大的“跨界”，David说他从来没有碰过消费品，之前20多年的经验都在TO B领域，主要做大型能源设备销售、工业项目投资、工程承包等业务。消费品和TO B领域截然不同，每一个消费者都是决策者。TO C市场对资源背景的要求相对弱化，核心在于战略选择、市场洞察、团队搭建和能力打造。
“在GE工作的时候大家有一个认识，能适应多个不同领域并带领团队取得成功的人，才有资格成为业务集团的真正领导。”David认为，尽管生意在终端和渠道上各有不同，但底层逻辑是一样的。这是吸引他投入OATLY这家公司及植物基这个市场的最大动因。
OATLY是瑞典品牌，2017年前主要市场在欧美，中国市场业务为零。在选择加入OATLY，负责亚洲区业务的时候，David也有自己的判断：“在中国，食品饮料领域，近年来新入市场的100个进口品牌中大概有5个能最终存活下来，其中又只有1-2个能称得上成功。所以做成这件事的几率小于1%。”
其次，OATLY的燕麦奶简单来说，是通过特有的酶解技术，将燕麦“液体化”。它不同于传统植物基产品以研磨为主要工艺，因此有着独特的风味以及背后的一系列理念价值。比如作为植物蛋白来源的燕麦奶，相对动物蛋白来源的饮食有着天然的减碳价值。
但这些太复杂了，如何让消费者了解并接受、甚至推崇？而中国市场最大的问题在于，西方人饮食习惯以肉制品为主，这些年在环保和健康因素的影响下，植物基慢慢兴起。而中国有上千年的素食文化，植物基已经有多年的历史，尤其是豆制品。比如说，我们很多人是喝豆浆长大的，对于品牌而言，这种“标新”的冲击力就减弱了很多。
带着这些疑惑、忧虑，虽然不乏犹豫，但David还是决定接下这个任务，正式成为OATLY在亚洲开拓业务的领头人。2018年初，他带领财务、供应链等4人去瑞典取经，回来后开始慢慢找感觉。
他首先将产品送给不同职业背景的好友，请他们提意见。一位医生朋友尝过后，让他“赶紧拿回去，喝不惯”。一位商学院的同学说：“这不就是洋豆浆么？中国豆浆卖3块，你最多卖5块”。
“最初我们尝试在Ole’精品超市上架，在配了促销员的情况下，每天还是只能卖2-3盒。”David回忆表示：“那时候真是两眼一抹黑。最难的问题也开始出现，超市里不知道怎么上架OATLY，因为没有这个品类！和可乐放在一起，算饮料？显然不是。和盒装牛奶放在一起，奶制品？也不是。和豆奶放在一起？很多大众消费品价格就卖几块钱，但对我们来说这连运费都不够。”
团队此时只有十几个人。其中为了铺零售渠道，销售部门招聘了四五位熟悉零售渠道的员工。但因为零售渠道的销售不顺，很快就陆续离职。当时，公司整体是一个贸易公司，从总部订货，然后想办法在中国销售出去，这种定位，想要招聘优秀人才并不容易。所以不能以今天对OATLY的品牌感知去想象当时的情景。连David自己也“感觉很不好”。
“我想尝试做FMCG，没想到遇到这样一个‘四不像’，上架都不知摆在哪里。其实想硬推也简单，走传统打法，上千家大型超市放一放，各种关联的保健品柜台放一放，就算每家店每天卖2瓶，也能完成任务。但那不是这个品牌应该做的，如果这样做，我们最后肯定不会成为那1%的品类领先者。”David说。
第一次关键选择：零售渠道遇阻，中国市场该如何打开
OATLY在中国究竟如何起步？与很多媒体或研报描述的不同，中国市场最初并没有OATLY瑞典或欧美市场的成功经验可以借鉴。“进入咖啡馆渠道”并非“先见之明”。
在欧美市场，OATLY都是通过零售渠道取得成功，即使是与咖啡馆合作，也大都只起到意见领袖的作用，欧美消费者普遍在家中制作和品尝咖啡，所以通过意见领袖带动，零售商超依然是消费者最终购买OATLY的最大渠道。但正如David面临的困境：最初OATLY在中国的零售渠道基本走不通。
David表示：“我没做过消费品，团队成员大都是跨界的，实际也有很多好处。因为如果是行内的人，超市不好卖，肯定开始考虑更大范围的铺零售渠道、打折、加大投放做品牌宣传、这只会让品牌更快跌入传统的大众消费品市场，失去构建高端潮牌的机会。”
1、用精品咖啡渠道和“三个一”战略敲开中国市场大门
“2018年3月，我们团队首先坐下来，开始讨论，我看了OATLY的产品清单，卖的比较好的是‘Barista’（直译为咖啡师）这款产品，团队经过品尝也认可其产品力。因为公司在上海，我们就想到上海有很多精品咖啡馆（此时我们还没有与连锁咖啡馆去谈的实力），精品咖啡文化和成规模的精品咖啡馆是全国独有的，精品咖啡馆的消费人群也和我们产品的调性相符。”David表示：“我们选择了‘剑走偏锋’策略，不去和水饮、乳企市场的传统大品牌争夺零售渠道，而是转向精品咖啡馆渠道。我们一个个去和这些精品咖啡馆谈，把OATLY放进去，并且我们坚持品牌露出。”
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