五个力量，激活房企组织的“荷尔蒙”(2)
四季度拿地关系明年新盘入市及当年回款保障。从目前来看，行业政策市场已经见底，集中供地政策未出现进一步扩大的信号，土地市场处于触底复苏阶段，销售市场到明年五六月份预计也会见底，进而呈现掉头向上的趋势。由此可以预判从12月份、1月份，最晚到明年一季度，现金流相对健康的企业低价捡漏的机会增加。对于中小型房企来说有重新布局、调整节奏的机会。现在拿地到明年五六月份卖房，把握住这个拿地节奏，后续市场转暖时伺机出击就会非常主动。
2019年1月-2022年12月全国房地产市场信心周期
在这个过程中，房企需要加强对城市、客户与竞争对手的研究。特别是很多中小型房企即便是在深耕区域，研究的颗粒度依旧很粗，只是在拿地之后简单地做一些客户调查，这些是远远不够的。当下客户和区域竞争都在发生变化，原先粗放的深耕策略无法支持现在区域做透方式。
首先，一定要确保进对城市拿对地，认清市场现状同时摸清市场发展趋势。博志成联合禾略中国以城市群为基本单位，通过对各城市群中主要城市（覆盖全国357个城市）市场情况进行双周和月度监测，采集新房及二手房挂牌价格数据，运用量化及科学模型进行预测，来反映市场信心热度。市场热度提升，说明购房积极性提高，项目快速去化的可能性高。
其次，房企要常态化地对客户生活方式演进趋势进行研究，以此来确定客户敏感点，并掌握其变化趋势，这样才有能力抓住客户的敏感点、品质控制的敏感点，从产品溢价、成本优化、创新三方面提高竞争力。
5 激活员工
组织效能提升是管理红利时代不可回避的话题，员工是组织的细胞，因此激活员工是提升组织效能的基础。如果员工能从高质量的工作成果中获得相匹配的更高收益回报，分享公司成长带来的成果，那么企业的战略、经营、业务、管理之间的互动一定更加良性，组织一定更具活力。
从经营出发，投融产销团队是房企的核心岗位，能否激活这些人才也关系到企业能否挺过当下的风险。具体做法上：
首先，就是要对投融产销团队进行能力盘点、调整供应和流动节奏、稳定核心骨干军心、重构薪酬激励绩效。比如，当下投资授权需要往回收、投资奖金的权重设计要更加侧重投资质量、经营风险；比如营销激励可能要更加及时更加刺激，激发去化，也有可能还要增加人文关怀、帮助团队树立信心，毕竟行业下行期各家日子都不好过；比如项目管控，现金流尽快回正就是底线，同时还要将现金流的稳定性纳入考核，对于品控节点就要加强、对于开盘和交付的成功标准要细化界定，对于客研职能、流程、成果都要进行检视。
其次，应注重管理理念的转变。传统管理以人性本恶为理论基础，更加注重结果而不是过程，这种管理目标一定程度上限制了员工的能力施展。比如，绩效考核方面，中小房企可结合实际情况引入OKR（目标与关键成果管理），其理论基础是“人性本善”，即个人有自我实现的想法以及自我驱动的意识；释放掉绩效考核中对于成果要求的上限标准，激发人的自我能动性；同时增加跨部门的协同，注重过程而非完全注重结果，其理念同当下房地产行业进入管理时代的发展阶段较为契合。中小房企可关注博志成OKR相关课程。
第三，需要对组织生态进行优化升级。组织生态优化升级最好的办法就是定期进行战略复盘，通过战略分析——战略规划——战略执行过程复盘、固化、优化、创新，重新评估内外环境，在内外环境均发生调整的情况下，自身有哪些优势、劣势、风险和机会，从而进行战略调整。这一循环过程也是房企组织力唤醒和组织生态打造的过程。越常态化复盘，越能够始终唤醒组织的“荷尔蒙“，保持组织时刻准备的状态，进而抓住当下，并从容应对存量时代的到来。
以上五个方面，从战略到老板，从销售到投资，从团队到组织生态，既是激发组织“荷尔蒙”的关键点，也是激发组织红利的切入点。行业短周期下行，长周期趋稳，抓得住节奏机会，并有能力即时调整和应变，才能称得上是高质量的发展，也才有机会在机会与挑战并存的行业中下半场及未来的存量时代行稳致远。
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