尊重稻盛和夫，但警惕阿米巴陷阱

　　若干年前，中国的商界知道了一位日本经营之圣——稻盛和夫。老先生带着自己的“哲学”和“实学”来到中国，其“哲学”重塑了不少中国企业家的商业价值观，其“实学”则带来了新的管理模式——阿米巴模式。老先生的哲学没人怀疑，但敢于试水阿米巴的企业仍然只是少数。

　　我在几年前的一篇文章《神奇的是文化，不是阿米巴》（载于《哈佛商业评论（中文版）》2012年第2期）中就已分析得很清楚，阿米巴模式在现实中很难落地。究竟是为什么？

　　01、 组织转型需要阿米巴模式？

　　互联网时代，企业必须足够灵活才能应对千人千面、快速迭代、无限极致的用户需求，他们开始被倒逼进行组织转型。越来越多的企业发现，所谓的“互联网基因”并不是指老板有没有互联网思维，而是指企业能不能变得更轻、更快、更强，能不能根据用户需求来组织资源，高效协作。

　　老板都是最聪明的一类人，他们绝对能够看懂商业模式的变化，他们中不少人也知道互联网商业模式究竟是什么。但是，他们发现当自己看懂了格局，决定“接网”时，企业却犹如一个大胖子，怎么也动不起来，一切照旧。

　　所以，企业开始走向了组织转型。老板们知道，以前的工业经济时代，自己或决策层是火车头，可以带动若干车厢，但现在到爬坡上坎的时候，必须要让每节车厢都自带动力。换句话说，老板们希望每个部门都成为一个公司，能够具备经营意识，甚至“人人都成为自己的CEO”，人人都能够具备经营意识。

　　2015年可以说是“组织转型元年”。很多企业都在进行着组织转型，有的是创业公司，有的是传统企业，有的是互联网的原住民企业，有的是生于线下准备接网的“移民”企业……大家都感觉到了组织转型的趋势，希望能够找到那种未来的组织模式。

　　转型之时，不少企业希望我来辅导他们做阿米巴。在他们看来，阿米巴是一种内部市场制，是可以打造出极度灵活、“人人都为自己打工”的平台型组织的。但事实上，平台型组织和阿米巴根本就是两回事。

　　02、 你真的搞懂阿米巴了吗？

　　稻盛和夫作为探索者的出发点和现有企业是一致的，只有当部门把自己变成公司、有经营的动力时，才会开源节流，才会形成合力，达到更高的经营绩效（相对金字塔组织的企业）。

　　但是，部门之间原来是有墙的，大家在领导的要求下做事情，领导再负责考核。这样的模式下，每个部门之间的绩效实际上都不可能精准考核，你有你的指标或目标，我有我的指标或目标。即使你的绩效得分比我高，我也可能不服。道理很简单，大家分工不同，没有高低贵贱之分！当部门的贡献不能横向比较，又只能用得分而不能用货币衡量时，大家就有了偷懒的空间。有的人说“自己和自己的历史比”，笑话，我可以找出100种理由证明我今年的业绩下滑或增长缓慢是合理的。

　　我高度赞同稻盛和夫提倡的“要让经营像玻璃般透明”。但经营的度量需要一套会计系统，对于有财务专业知识的人来说并不难，但对于企业的非经营部门或非经营者来说，却太难了。稻盛和夫做了一件很有意义的事情，就是把公司的会计系统变得简单，变得“小白也能上手”。只有让人家能算得清账，才能参与到经营中去。国内有人曾经诟病稻盛和夫“”的这套会计系统，认为没有任何创新，据此质疑阿米巴模式的合理性。事实上，简化会计系统的方向绝对没有问题，这是必走的一步，重点根本不在这里。

　　试想，如果每个部门都能够把自己创造的收益用货币量化出来，不就都有了经营的动力？阿米巴模式中，部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行，也就是说，A部门交给B部门的半成品，B部门必须用钱去买，只有这种购买成立后，业务流程才能继续往下走。这个理念和海尔提出的市场链相似，如果每个环节都用真金白银去购买上一个环节的产出，每个人就一定是“最苛刻的绩效考核者”，谁会浪费自己的钱？如此一来，每个环节都必须竭尽全力讨好自己的下游用户，这样生产的终端产品就一定是最优质的。直到这一步，阿米巴模式从逻辑上都看似没有任何问题。

　　稻盛和夫还提倡了一种独特的核算方式，即“单位时间附加值核算”。说简单点，某环节产生的附加价值等于购买价减去成本价（包括进货成本和本环节产生的成本），而用这个附加价值除以工作时间，就等于“单位时间（产生的）附加值”。由此一来，阿米巴的经营者可以将注意力放在提高“单位时间附加值”上。

　　但是问题来了——价格怎么确定？谁来决定购买价或成本价呢？

　　稻盛和夫的办法是“领导定价”。什么样的领导能够核定出某个环节的附加价值？必须要既是“圣人”又是“能人”！“圣人”代表领导不偏私，不会为自己家的“关系户们”多核定一点价格；“能人”代表领导无所不知，了解市场上各类生产要素的价格，了解企业的成本结构，了解改进的空间……但问题是，这可能吗？

　　很多管理模式从逻辑上说是绝对成立的，但逻辑成立并不代表这类管理模式可以落地，因为在现实中不可能出现逻辑中的假设。

　　阿米巴的逻辑是成立的吗？我认为成立。但其假设的情境根本不可能出现——你到哪里去找一群“圣人+能人”似的领导？即使领导可能是“能人”，但只要他不是“圣人”，他所谓的“公平定价”就一定会被质疑。再想远一点，即使领导是“圣人”，但只要阿米巴的经营者不是“信徒”，也不会相信他是“圣人”。所以，阿米巴的前提是，领导要是“圣人”，阿米巴的经营者要是“信徒”。这时，领导即使不是“能人”，也会被相信是“能人”。

　　此时的组织是什么？不就是宗教吗？如果组织已经成为了宗教，文化已经可以牵引所有成员全力以赴，阿米巴岂不是多此一举？所以，很多人在实施阿米巴失败或干脆根本不尝试时会说：“阿米巴需要的是稻盛哲学的支撑，但这种哲学的推行，太难了！”如果稻盛哲学真能贯穿企业，阿米巴与否又有什么关系？

　　03、 被玩坏的阿米巴模式

　　正因为领导者不可能是“圣人”，被领导者（阿米巴经营者）不可能是“信徒”，所以，阿米巴的定价总会被怀疑。当游戏规则都被怀疑了，阿米巴模式也就会被瓦解。

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